Kto má šancu prežiť krízu

Kríza je nespravodlivá a môžu za ňu chamtivci. Takto „rieši“ súčasnú situáciu obyčajný človek. Podnikatelia túto možnosť úteku od reality nemajú – po riešenia musia načrieť hlbšie. Nastalo obdobie rizikového manažmentu a vytvárania vankúšov proti stratám, ktoré podniky ešte minulý rok nečakali. Neefektívne šetrenie však nepomôže. Netreba si vystrieľať všetky zbrane a v rámci úsporných opatrení zhasínať aj svetlo na konci tunela.

Ak ste doteraz dobre hospodárili, máte dnes na krízu vytvorenú rezervu. Môžete si teda obzrieť i nové trhy. Takto dnes radia v poradenskej spoločnosti Ernst & Young. „Kríza prináša celkom atraktívny potenciál expanzie,“ tvrdí jej slovenský riaditeľ Tomáš Osuský. „Keď je dobre, malo by byť povinnosťou každého seriózneho podnikateľa ukladať kapitál na ťažšie obdobie.“

Mať pripravený cash má teraz jednu výhodu navyše: všetko je lacnejšie, investície sú teda efektívnejšie ako v „štandardnej“ dobe. A dávajú príležitosť zviesť boj i na tých poliach, kam vás doteraz konkurent nevpustil. Dobrá správa je, že etablovaní hráči na trhoch sa novej konkurencie naozaj boja. Kríza by tak stelesnila evolučný proces „výmeny hráčov“.

Nastal aj skutočný boj o zákazníka. Kríza prilepší tomu, kto si udrží prácu – za rovnaký plat si teraz dovolí viac. „Keď je kríza, nikto si nepíska,“ pripomína T. Osuský. Víťazom bude predovšetkým ten, kto si uvedomí, že biznis sa bude robiť i po kríze.

Zošnurujte, čo sa dá

Zdanlivo najjednoduchšou a najistejšou cestou, ktorá vedie von z krízy, je šetrenie. Ale ak sedí metafora o evolučnom procese, zo súčasnej situácie by mohli ťažiť tí, ktorí nepodľahnú psychóze šetriť všade a za každú cenu. Minimálne nie tam, kde nejde o strategický postoj. Cesta najmenšieho odporu nemusí prinášať vždy očakávané výsledky.

Jeff Liker vo svojej knihe Toyota Way píše, ako sa z malej firmy na ryžovom poli v Japonsku stal jeden z najväčších výrobcov automobilov na svete. A čo robí Toyota dnes? Hoci jej klesli tržby o vyše tretinu, nerobí nič iné, ako robila vždy. „Objednávky klesli na polovičnú hodnotu kapacity výroby, ale firma neprepustila ani jedného pracovníka. Každý deň prebiehajú tréningy, firma robí to, na čo nebol čas predtým. Prepustenie kmeňového človeka je posledná možnosť a nastáva len v prípade ohrozenia existencie spoločnosti,“ tvrdí J. Liker.

Obdobne sa svojho zamestnaneckého potenciálu chytila i česká firma Linet, ktorá vyrába špeciálny nábytok pre nemocnice. Počas krízy nenechá svojich zamestnancov doma. Naopak, bude s nimi pracovať na inováciách. „Firma musí byť na krízu pripravená vždy. Ak by neprišla táto, príde iná, môžete mať problém napríklad so sériovou chybou, a to je omnoho väčšia ťažkosť,“ tvrdí majiteľ Zbyněk Frolík.

„Zdravá firma musí byť pripravená vykryť výrazný pokles dopytu. To je prvá premisa, ktorú ctíme. A zdravé firmy zo západnej Európy majú omnoho väčší problém prežiť než zdravý hráč s nižšími nákladmi u nás. To môže byť naša príležitosť.“

Slovenská firma Fimex Capital pôsobí vo vysoko konkurenčnom prostredí – v investičných službách, ktoré sú navyše v súčasnom období skôr tŕňom v oku verejnosti. Ako sa na krízu pripravili? Firmy v tomto odvetví generujú zisk bez ohľadu na výsledok – cez poplatky. Kto by nebol nahnevaný, ak vás ‚skasírujú‘ ešte predtým, než vám peniaze zarobia?

„Nič ich netlačí do vyšších výnosov pre klienta,“ tvrdí predseda predstavenstva Marek Kudzbel. Pred vyše rokom sa preto rozhodli pre formu investovania, kde sú provízie závislé od ziskov pre klientov. „Ak im dokážeme zarobiť peniaze, naše provízie sú zaujímavé. Ak nie, pracujeme zadarmo. Sme presvedčení, že takýto model prevládne na finančných trhoch v najbližšom desaťročí.“

A oni dnes ťažia z toho, že zmeny spustili s ročným predstihom. „Nikto vo firme nesmúti za minulosťou. Ukázalo sa, že firmy, ktoré v nej zostali, by dnes neprežili,“ tvrdí.

Netradičné riešenia. Oľga Girstlová, zakladateľka IT firmy GiTy, založila v roku 2007 aj firmu Flexibuild, orientovanú na výstavbu montovaných nízkoenergentických rodinných domov, pretože v nich videla výborný pomer ceny, kvality a rýchlosti stavby. Inšpiráciu našla v Baťovcoch, ktorí takisto stavali domy pre svojich zamestnancov za rozumnú cenu.

Flexibuild je výrobcom nového stavebného materiálu, ktorý vzniká recykláciou vrstvených potravinárskych obalov, v podstate lisovaním tetrapakov. Minulý rok postavili prvých pätnásť domov, tento rok majú už šesťdesiat objednávok. „Kríza mi dáva príležitosť vysvetliť aj mojim deťom, že je nevyhnutné mať svoj život usporiadaný. A že si musia už teraz v detstve a dospievaní zvažovať svoje potreby. Či to nie sú iba rozmary podporované marketingom a či veci, po ktorých túžia, naozaj potrebujú,“ radí.

V psychóze všadeprítomného šetrenia môžu manažéri nestíhať na krízovú poradu, pretože hľadajú miesto na parkovanie, ktoré padlo v rámci škrtania. „Škrtajú sa nezmyselne mobily, ktoré potrebujú obchodníci na to, aby predávali. Podobné veci dostávajú firmy do vnútorných kŕčov. Mnohé sa sústredia na prežitie a nie na rast,“ tvrdí partner poradenskej spoločnosti M.C. Triton Pavel Vosoba.

Deje sa to najmä v zahraničných dcérach, kde o škrtaní rozhodujú centrály v západnej Európe, ktoré sú od našej situácie na míle vzdialené. Reštrikcie z centrály zväčša hovoria o plošnom znižovaní. Tu sa ukáže, či rozkaz dostane do rúk skutočný manažér alebo len „koordinátor“.

Kríza sa raz skončí

Rozumné firmy sa zaoberajú tým, čo bude po kríze, a snažia sa udržať si kľúčových ľudí. „Konzultanti prídu a osekajú všetko, čo ,nepridáva hodnotu‘. Najprv vyhodia tých, čo robia chyby. Lenže medzi nimi sa môžu nachádzať tí najkreatívnejší,“ tvrdí Ján Košturiak z IPA Fraunhofer Slovakia. „Ak prepustíte všetkých ‚nadbytočných‘ ľudí, kto bude zlepšovať procesy, kto bude inovovať a pracovať na budúcich biznisoch?“

Efektívne rezervy na šetrenie si predstavuje inak. V mnohých firmách od seba vzdialených len pár desiatok kilometrov našiel podobné drahé stroje využité na dvadsať percent. Ak by tieto firmy kooperovali, k čomu ich môže donútiť práve dnešná doba, naučili by sa nielen pracovať v sieťach, ale i šetriť náklady.

Banky idú za klientom

Ako na krízu zareagovali banky, poisťovne a finančné inštitúcie, vraj zákazník pozitívne pocíti už čoskoro. Najväčšia zmena vo sfére finančných ústavov nastala podľa P. Vosobu v reštrukturalizácii ich obchodných sietí. Hoci to dnes navonok nevidíme, už prebieha vnútri všetkých finančných domov. „Tí predvídavejší začali už na jeseň, ostatní od januára.“

Zmeny sa dajú odpozorovať aj podľa výmeny kľúčových riaditeľov za krízových „lídrov“. Je to obvykle niekto zvonka, bez väzieb, kto sa nebojí rozhodnúť. Vymení predchádzajúceho šéfa, ktorý dodnes len premieňal do praxe rozhodnutia z centrály a udržiaval firmu pri živote.

Ale v období krízy musí nastúpiť podľa P. Vosobu iný typ manažéra – vizionár. Je pre firmu autoritou a začne vecami hýbať. Ak sa neobjaví, firma je počas krízy v zmätku. „Takú firmu poznáte podľa toho, že keď do nej vojdete, nikto nie je schopný rozhodnúť, nikto nevie, čo bude zajtra.“

Kríza rozlíši obchodníkov od „obchodníkov“. Kým doteraz bola ich práca skôr obsluhou klienta, dnes s ním treba aktívne pracovať. „Trh rástol a klienti prichádzali sami. Dnes už reklamná kampaň natoľko nepomáha, obchodníci sa musia snažiť a vidíte medzi nimi rozdiel.“ Manažéri z kategórie „kývajúcich hláv“ už dnes nestačia.

K pozitívnej zmene dochádza aj na úrovni poradcov, ktorí budú schopní pozrieť sa na komplexnú finančnú situáciu klienta – rozpočet, úspory, pôžičky, lízing, poistky, a navrhnú mu optimálne riešenie. Doteraz produkty ponúkali často samostatne. „Finančné domy pritom vždy hlásali, že nepredávajú produkty, ale riešia problémy klienta. Ale až teraz sa to stáva realitou,“ myslí si P. Vosoba.

Podľa generálneho riaditeľa Tatra banky a prezidenta Slovenskej bankovej asociácie Igora Vidu musia banky adekvátne reagovať na všetky možné scenáre vývoja. „Preto pracujeme aj s podstatne negatívnejšími scenármi, ako sú očakávania,“ tvrdí.

Slovensko má podľa neho predpoklad rásť po kríze nadpriemerným tempom, úsporné opatrenia by preto nemali zasiahnuť kľúčové investície. Inak zmeškajú vlak po uplynutí krízy. „Aj keď sa kríza naozaj skončí, svet aj bankové podnikanie už nebude pokračovať v tých koľajach, po akých išiel pred krízou.“

IT sa budú špecializovať

Oblasť IT však naberie opačný trend ako finančné inštitúcie: obchodnícke siete sa rozšíria. Rýchly rast v sektore spôsobil, že doteraz šiel obchod takmer sám. „Na veľké projekty stačilo pár schopných ľudí s kontaktmi. Dnes to nestačí,“ tvrdí P. Vosoba. Musia sa rozšíriť o aktívnych obchodníkov, ktorí dokážu prísť priamo do centrály a presvedčiť ľudí z core biznisu, že firme dokážu ušetriť náklady.

Zmena sa prejaví i v segmentácii. Firmy si uvedomia, že široké spektrum produktov nie sú schopní pokryť a začnú sa špecializovať na segment, ktorému najviac rozumejú. Za dva roky budú v segmente bez konkurencie. „A segmentáciou sa začnú rozširovať aj von, keďže slovenský trh im nebude stačiť,“ prognózuje P. Vosoba. „A začnú deliť klientov na korporátnych, malé a stredné podniky a retail. Najmä v retaili je veľký potenciál. Každá rodina má dnes počítač, internet či video, ktoré si vyžiadajú servis a zmenu prístupu,“ prognózuje.

Koniec anonymity v obchode

V maloobchode môžeme očakávať návrat k menším predajniam. Nedávny trend koncentrácie obchodu do veľkých anonymných hál bol dôsledkom predchádzajúcej nerovnováhy. Nadmiera tovaru ho však zvráti smerom k menším, segmentovanejším obchodíkom, v ktorých sa príjemne nakupuje. V súčasnosti o zákazníka reťazce bojujú akciovými cenami, no ide len o dočasné riešenie – väčšina je dnes v strate.

Reťazce sa odlíšia a nájdu si svoj konkrétny trh. Čoskoro spoznáme, kam sa ubral „náš“ obchod – či ide po kvalite, alebo po náhradách a čo najnižšej cene. Prím budú hrať menšie obchody. Napríklad predajcovia elektrospotrebičov si môžu ponechať niekoľko veľkých megastorov a sieť doplnia menšími obchodmi so základnou ponukou, ktorú doplní e-biznis, kde si v širokom sortimente zákazník vyberie na mieru.

O segmentácii je reč aj na úrovni dodávateľov. Veľký reťazec si môže zaviazať výrobcu, ktorého si vyvinie „na svoj obraz“. Môže tak stlačiť cenu aj o štyridsať percent, keďže nerobí marketing a obchod. Tak si napríklad Lidl vybudoval dodávateľa antipasty (syr s olivami) z Grécka.

Malej firmičke dal reťazec priestor, aby sa za päť rokov z desiatich zamestnancov vyvinula vo veľkú fabriku. Finančná skupina Penta sa pustila smerom k menším obchodom typu „convenience“ v Poľsku, kde vlastní obchodný reťazec Žabka. Boli presvedčení, že zákazník je pripravený na takýto návrat.

„Potvrdzuje to i kríza: posledný polrok v Poľsku tento segment o pár percent narástol, kým hypermarkety klesali,“ tvrdí hovorca Penty Martin Danko. Práve teraz funguje teória, že zákazník pôjde radšej viackrát do menšieho obchodu na rohu ulice.

„Keď sú obaja rodičia v domácnosti zamestnaní, niekedy strávia sobotu v nákupnom centre a nakúpia aj veci navyše. Ak prídu o prácu, nakupujú predovšetkým to, čo potrebujú a častejšie v malom obchode nablízku,“ dopĺňa šéf rizikového manažmentu Penty František Tregler.

Developeri sa vrátia k základom

Spoločnosť HB Reavis kríza zastihla pripravených aj vďaka tomu, že si prezieravo podržali dostatok hotovosti. Za najväčšiu výzvu, ktorej čelia developeri, totiž považujú zmrazenie úverov. Banky ich síce neprestali poskytovať, ale získavajú ich len tí lepší klienti. Konzervatívnejších bankárov vedia prelomiť iba s triezvymi projektmi, pre ktoré majú zabezpečených zákazníkov.

„To by postupne malo vrátiť do bankového sektora stratenú dôveru,“ domnieva sa šéf HB Reavis Ivan Valent. Myslenie sa podľa neho zmenilo: „Boli sme naprogramovaní na kontinuálny rast. Ľahké bolo podľahnúť tejto ilúzii. Zmeniť myslenie museli aj manažéri v developmente. Začali byť opatrnejší, pokornejší a racionálnejší.“ Práve preto sa teší čisteniu trhu. „Časy rýchlych sľubov a krátkych peňazí sú zrejme na dlhý čas preč, dnes je to opäť o ,tehlách‘ a tvrdej práci.“

Za ďalšiu výzvu považuje hľadanie zákazníkov. „Slovensko je stále vynárajúci sa trh. Hoci dopyt teraz zažíva prepad, po odrazení sa od dna bude zrejme znova rásť, čo môže pri nedostatku pripravených stavebných kapacít prekvapivým spôsobom ovplyvniť ceny nájmov,“ radí do budúcna.

Podľa konateľa stavebnej spoločnosti SkyBau Miroslava Trnovského sú rizikom aj stavby, ktoré boli pripravené za úplne iných ekonomických podmienok. „Možno rozhodujúcim opatrením je zabezpečiť si maximálne objemy stavebných prác, operatívne prispôsobiť výrobnú kapacitu dopytu a vyhnúť sa rizikám života na úver.“ Nesúhlasí však s tým, že kríza k nám prišla len zvonku. „Prispeli sme k nej megalomanstvom našich investorov, finančných skupín, ktoré chceli financie získané inde oprášiť v investičnej oblasti.“

Tri slovenské míny

Kríza však môže položiť na lopatky i slovenské firmy, ktoré mladý, dodnes len rastúci kapitalizmus nestačil „vycepovať“ pre horšie obdobia. Podľa J. Košturiaka väčšine firiem u nás chýbajú tri podstatné veci.

Prvá: proces strategického rozvoja príležitostí. „Mať tykadlá vystrčené von, sledovať a reagovať, ako sa vyvíja trh, akí noví zákazníci sa objavujú.“ Všetci sa sústreďujú len na procesy vnútri: ako vyrábať a znižovať náklady. „Je to ako Titanic, všetci nakladajú do kotlov a nik nie je na mostíku.“

Druhá: inovácie. „Absolútne chýbajú, hoci ich všetci majú popísané vo víziách. Ale inovácia znamená zistiť, kto má na trhu peniaze a dostať sa k nim cez ich potreby. Všetci sa starajú, čo bude dnes a zajtra, nie čo bude o roky. A karty sa rozdávajú teraz.“ Podľa neho by každá firma mala byť rozdelená na inovácie a výrobu a tieto úseky by mali byť od seba oddelené. „Na inováciách pracujú často nekonformní individualisti. Potrebujú vlastný priestor,“ tvrdí J. Košturiak.

Tretia: chýba práca s ľuďmi. „Slovenskí podnikatelia začínali pred dvadsiatimi rokmi, dnes nemajú nástupcov a často sa majitelia stávajú najväčšou brzdou, lebo všetko závisí od nich.“ Pritom s talentami bude podľa J. Košturiaka na Slovensku najväčší biznis – podobne ako to je s predajom hviezd v športe. „Ak chce byť firma úspešná, musí sa už dnes porovnávať so svetom.“

Foto - Profimedia.cz, Vlado Benko, Miro Nôta