Keď nápady prídu zvonku

02.07.2013 | Ján Uriga

Inovácie dnes zasahujú aj do nápadov, ktoré určujú chod firmy

Inovácia je dnes vlastná každému odvetviu súčasného biznisu, keďže konkurenčný boj ani zďaleka neutícha. Globálne trhy podporované technológiami sú prakticky stále v pohybe. Firmy si uvedomujú, že prílev nových myšlienok nemôže byť naďalej iba z interných zdrojov alebo úzkeho okruhu konzultantov.

Inovačná schopnosť firiem znamená aj schopnosť maximalizovať externé zdroje s cieľom spoločne vytvárať hodnoty. Priekopníkmi v aktivitách, ktoré smerujú k takémuto prepojeniu, sú firmy v rýchloobrátkovom sektore. K prvým patrila americká spoločnosť Procter & Gamble. Po nej nasledovali ďalšie a z experimentu otvárania sa vonkajšiemu svetu si urobili ťažiskové interné iniciatívy. Napríklad spoločnosť Kraft (dnes Mondeléz) vytvorila Inovačnú kuchyňu a Nokia spustila Ideas Project s cieľom získavať nápady zvonka.

Posun k otvorenému modelu znamená novú výzvu. Treba totiž aj skúsených zamestnancov, ktorí sú schopní túto strategickú otvorenosť manažovať. Zároveň otvára niekoľko základných otázok: Kto by mal manažovať proces spoluvytvárania? Aké schopnosti musí mať a aké zdroje a rozhodovacie právomoci mu prideliť? Firmy teda začali vedomý proces vyhľadávania špecialistov, ktorí dokážu zvyšovať hodnotu prichádzajúcu z externej siete v podobe čerstvých myšlienok.

MANAŽÉR SPOLUTVORCA. Globálne firmy sa zhodli, že takzvaný co-creation manager (doslova manažér pre spolutvorbu) musí mať solídny akademický základ a k tomu veľké skúsenosti, aby dokázal usmerňovať spoluprácu vnútri vlastnej firmy aj mimo jej hranice. V rýchloobrátkových spoločnostiach, kde tento koncept vznikol, na novú pozíciu brali absolventov prestížnych univerzít, ktoré sú úzko prepojené s korporátnym svetom. Výsledky vedeckého bádania umne prenášali do výskumu a vývoja, na pôdu R&D centier, ktoré to ďalej využívali. V General Mills si dávali extrémne záležať na tom, aby tím R&D tvorili najlepší experti, akí sa dali na pracovnom trhu nájsť. Každá firma má iné praktiky. Napríklad riaditeľ pre inovácie spoločnosti Unilever nemá na starosti riadenie výskumných činností v R&D centre, ale jeho úlohou je maximálne vyťažiť zo spolupráce s externými dodávateľmi, medzi ktoré patria aj akademické inštitúcie.

Po pozitívnych skúsenostiach sa táto prax dostala aj do iných sektorov a stala sa prirodzenou súčasťou stratégie. Niektoré firmy otvorene priznávajú, že začiatky boli náročné. Museli prekonávať vlnu odmietania zo strany „starých zamestnancov“, ktorým sa nepozdávalo bezbrehé otváranie vonkajšiemu svetu. Nedalo sa zabrániť subjektívnym pocitom nedocenenia, keďže novú otvorenosť považovali za spätnú väzbu na ich (ne)schopnosť prinášať nové podnety. Pomohlo ukázať skeptikom výsledky a talentom odpovedať pravidelne na ich „Prečo?“. Neraz však museli odporcom ukázať dvere, ak nebolo iné východisko.

STRATEGICKÝ PLÁN. Firmy majú v princípe dve možnosti, ako tvoriť inovačnú stratégiu. Buď ju postavia na súčasnom tíme a prispôsobia mu ciele aj tempo, alebo vytýčia nové kompetenčné profily a hľadajú ľudí, ktorí do nich pasujú. Čoraz častejšie sa prikláňajú k druhej alternatíve. Začína sa aj boj o talenty. Kto už podobnú pozíciu obsadzoval, vie, aké ťažké je nájsť kandidáta so zmesou skúseností v internom a externom projektovom manažmente, ktorý je navyše schopný definovať víziu a zabezpečiť taktickú implementáciu. Nové pozície s názvami ako co-creation manažér, crowdsourcing manažér (pre externé zdroje) či open-innovation manažér (pre otvorené inovácie) majú v podstate rovnakú funkciu: nájsť cestu, ako prepojiť interné a externé záujmy tak, aby bola výsledná hodnota zaujímavá pre všetkých zúčastnených. Záber sa sústredí na štyri oblasti: vytvorenie strategického plánu, prekonávanie odporu vnútri firmy, vysvetľovanie konceptu a vytvárenie partnerstiev.

Každý kapitán potrebuje v posádke prvého dôstojníka. Zatiaľ čo generálny riaditeľ „predáva“ otvorenú inováciu ako strategickú prioritu, manažér zodpovedá za implementáciu. To je nastavenie procesov, riadenie ľudí a monitorovanie každodenných aktivít. General Mills má spolu zhruba 30 ľudí na plný úväzok, ktorí pomáhajú firme v naplnení ich inovačnej stratégie.

ZMENA FIREMNEJ KULTÚRY. Najväčšou výzvou je asi vzdorujúca firemná kultúra, v niektorých prípadoch až militantne zameraná proti otváraniu sa svetu inovácií. Chce to zmenu postoja z negatívneho „nevynašli sme to my, tak to nechceme“ na proaktívny „sme hrdí, že sme to našli inde a použijeme to u nás“. Niekedy je to dosť nadčasová práca. Jedným z riešení, aj keď stále časovo náročným, je ešte pred spustením iniciatív otvorenej inovácie urobiť zmeny v rámci firemnej kultúry. Najprv treba pripraviť podmienky a potom môže nastúpiť zavádzanie novej stratégie. Často sa spúšťajú iniciatívy, ktoré majú bez prijatia zvnútra len malú šancu na úspech. V implementačnej fáze sa musí každému ukázať win-win prínos, teda, že vyhrávajú všetci. Manažérom, ktorí odblokovali prekážky vo firme, sa implementáciu podarilo výrazne skrátiť. Napriek tomu treba nekonečnú trpezlivosť pri vysvetľovaní konceptu a dosahu na každodennú prácu ľudí. Bývalá šéfka pre externé zdroje v Nokii spomína, že pri nástupe prijala päť základných úloh: objasniť a vysvetliť koncepty, nastaviť inovačnú kultúru, nájsť alebo vytvoriť výzvy a dávať spätnú väzbu, pravidelne skúšať dodávateľov a metódy spolupráce a nakoniec komunikovať úspechy.

Pri vytváraní konceptov sa firmy obracajú na univerzity alebo poradenské spoločnosti. Od nich dostávajú návrhy modelov, ktoré sa podľa potreby upravujú. Napriek tomu, že existujú určité špecifiká segmentov, sú jednotlivé modely prenosné. Pochopenie konceptu vnútri firmy tlmí rezistenciu, keďže veci sú prepojené na všetky súvislé procesy a nejde o žiadne dobrovoľníctvo.

PARTNERSKÉ SIETE. Predtým ako niekoho o niečo požiadate, musíte mať jasno v tom, čo chcete. Toto platí aj pri riadení otvorenej inovácie. Ide predsa o seriózny biznis, ktorý chce čas, energiu a peniaze. Najväčšie objavy vznikajú v priesečníku vedných odborov. Takéto riešenia sú aj komplexnejšie. Ak si firma jasne definuje oblasť zmien, oveľa ľahšie sa jej darí spájať s partnermi. Podmienkou na prijatie človeka na post crowdsourcing managera pre Linkedin bola skúsenosť kandidáta chápať princípy porovnávania sa s externými partnermi (trade-off). Je rozdiel, keď firma hľadá ako partnera jednotlivca alebo inú firmu. Spločnosť Modelez napríklad pravidelne organizuje akúsi otvorenú súťaž pre dodávateľov, Supplier Challenge. Na fóre najprv informuje o stave spoločnosti a jej stratégii. Potom prítomní dodávatelia reagujú konkrétnymi návrhmi, ako by mohli pomôcť svojimi službami alebo produktmi.

BUDÚCNOSŤ. Firmy v našich podmienkach, pokiaľ majú lokálnu právomoc, testujú rôzne modely inovácie. Otvorená inovácia je definovaná bez rozporov ako veľká príležitosť a vyžaduje prepracovaný prístup. Talent a ambície nestačia. Manažér by mal byť pákou na zvyšovanie hodnoty firmy v spolupráci s externým svetom. Firmy, ktoré do svojich radov priberú ľudí, čo toto dokážu zmanažovať, budú schopné výrazne predbehnúť konkurenciu.

Autor je senior manažér v poradenskej spoločnosti PwC

Článok vyšiel v magazíne PROFIT 13/2013. Vybrané vydania PROFITU môžete čítať na webe a stiahnuť si ich vo formáte pdf po bezplatnej registrácii. Ak oceňujete čaro printového magazínu, objednajte si predplatné.

  • Nahor
  • Tlačiť
  • Poslať e-mailom
  • Oznámiť chybu
  • Diskusia (0)

Rubrika: Ľudia a biznis

Diskusia (0 reakcií)