Svätý grál inovatívnych firiem

26.08.2013 | Ján Uriga

Čo má byť prirodzenou súčasťou firemnej kultúry

Firmy 21.storočia by si mali uvedomiť, že skutočne inovatívne sa stanú vtedy, ak sa inovatívne myslenie nebude sústreďovať iba v ich výskumných centrách či v hlavách niekoľkých vyvolených. Ale vtedy, ak sa stane bežnou súčasťou práce celej organizácie a bude prirodzenou súčasťou firemnej kultúry.

Na jednej konferencii sa opýtali účastníkov, ktorí pracovali v malých skupinách, čo je pre ich firmu najdôležitejšie – produkty a služby, ľudia či procesy. Najmenej hlasov dostali prekvapujúco produkty a služby. Zástancovia tejto kategórie však argumentovali tým, že firma predsa nemôže prežiť, pokiaľ nebude vyvíjať nové produkty a služby. Druhý najmenší počet hlasov získali procesy. Ich obhajcovia tvrdili, že produkty dnes majú oveľa kratší životný cyklus a dobrý proces vývoja nového produktu je základnou esenciou úspechu. Kým ľudia do firmy prichádzajú a odchádzajú z nej, procesy ostávajú, preto sú dôležité.

Najviac zástancov získala kategória ľudia, ktorí sa skrývajú za procesmi, ako aj za vytvorením myšlienky nového produktu či služby. Treba priznať, že neexistuje správna odpoveď na túto otázku. Je to, ako keď sa pýtate, čo je v tele najdôležitejšie – mozog, srdce alebo pľúca. Na prežitie sú nevyhnutné všetky.

JE TO FORMA SPRÁVANIA. V skutočnosti existuje ešte štvrtý aspekt, ktorý je kritický a dotýka sa priamo každého vo firme. Je ním firemná kultúra. Okrem toho, že je ťažké ju replikovať, ešte náročnejšie je ju zmeniť. Inovatívna firemná kultúra môže byť primárnym zdrojom konkurenčnej výhody, ak sa vedome manažuje.

Keď ju zamestnanci prijmú, inovatívnosť sa už nestáva len deklaráciou, ale je to doslova spôsob života. Ľudský kapitál sa v takomto prípade stáva hodnotou pre zamestnancov, akcionárov i zákazníkov. Inovatívnosť je správanie, nie je to absolútna vrodená danosť, ktorú dostala hŕstka vybraných šťastlivcov. V skutočnosti má inovatívny potenciál každý človek a je schopný ho rozvíjať najmä vtedy, ak to podporí prostredie, v ktorom sa nachádza. Práve prostredie sa vo výskumoch najsilnejších demotivátorov ocitlo na prvom mieste.

Mnoho firiem úspešne začalo a uplatnilo zmeny svojich firemných kultúr smerom k inováciám. Ide o časovo náročný zmenový proces, ktorý si vyžaduje sústredené vodcovstvo a predovšetkým schopnosť organizácie prijímať zmeny. Ak počas úvodnej diagnostiky firma zistí, že jej prirodzená pripravenosť na zmeny je nízka, zavádzanie dobre mienených zmien smerom k inováciám je odsúdené na zánik.

POHĽAD Z INEJ STRANY. Každý poznáme vo svojom okolí ľudí, ktorí sa pokúšali schudnúť. Isto si všetci naštudovali základné pravidlá efektívneho chudnutia ako napríklad správne stravovanie, pohyb či disciplínu. Ale koľkým sa reálne podarilo dostať sa na hmotnosť, ktorú si naplánovali? Zväčša ide o minimum šťastlivcov.

To, prečo ľudia nechudnú, nie je spôsobené tým, že by nemali vedomosti, nepoznali proces alebo nemali k dispozícii nástroje. V princípe im chýba správne správanie a disciplína. Preto ani zmenové projekty nemôžu byť o niekoľkých jednorazových aktivitách, najčastejšie v podobe presvedčovacích alebo komunikačných kampaní. Ale musia sa dotýkať podstaty biznisu, ktorý firma robí. Pripomína to citát Aristotela: „Sme to, čo opakovane robíme. Výnimočnosť nie je jeden skutok, ale zvyk.“

INOVÁTORI A IMPLEMENTÁTORI. Jedným z prvých krokov na ceste k inovatívnej kultúre je dobre poznať zamestnancov. Poznanie prispieva k tomu, aby sme ľudí so správnym talentom presúvali k správnym činnostiam. Zistiť, kto alebo čo je vo firme najväčším zdrojom vytvárajúcim hodnotu, je najdôležitejším prvkom na ceste k úspechu. Manažér má potom každodennú povinnosť postarať sa o to, aby sa tieto zdroje náležite umiestnili a aby mali stále správne nastavenú klímu.

Presne tak, ako sa firmy venujú členeniu a následnému prístupu k určitým druhom zákazníkov, tak to funguje aj vo vzťahu k zamestnancom. Pre jednoduchosť stačí prvotné rozlíšenie na dve skupiny. Prvú predstavujú inovátorske typy, ktoré sú známe tým, že dokážu robiť veci inak, sú pripravení meniť pravidlá a tradície. Druhá skupina implementátorov je zameraná na to, ako robiť veci lepšie, pričom rešpektuje zavedené pravidlá a akceptuje status quo.

ZAUJÍMAVÝ EXPERIMENT. Presný diagnostický model priniesol Michael J. Kirton. Jeho škála meria spôsob vnímania a riešenia problémov a schopnosť komunikovať s inými. V súvislosti s potrebou zistiť efekt súvisiaci so správnym namiešaním typov zamestnancov existuje zaujímavá štúdia. Experiment si dal za cieľ zistiť, ktorá zo skupín riešiacich problém bude najefektívnejšia.

Každá skupina obsahovala dva druhy tímov zložených z plánovačov (inovatívne typy) a adaptérov (implementačné typy). Prvá skupina mala jasne rozdelené úlohy podľa ich popisu, teda v tíme plánovačov boli inovatívni jednotlivci a v tíme adaptérov boli implementačné typy. Druhá skupina bola premiešaná. Typ verzus úloha nerozhodovali. A tretí tím bol zložený presne naopak. V tíme plánovačov boli implementačné typy a v tíme adaptérov inovatívni jednotlivci.

Ktorá zo skupín sa v experimente ukázala ako najefektívnejšia? Prvá skupina dostala prekvapujúco najmenej hlasov. Prekvapujúco preto, lebo firmy najčastejšie realizujú zmeny práve týmto spôsobom. Vyberú najkreatívnejších zamestnancov, zavrú ich do miestnosti a nechajú „inovovať“, zatiaľ čo iná skupina ľudí dolaďuje proces. Následne sa očakáva od ľudí, ktorí sú za procesmi v dennej prevádzke, aby zavádzali zmeny, čo trvá aj niekoľko rokov.

Až 90 percent opýtaných hlasovalo za druhú alternatívu. Zdá sa to byť najbezpečnejší variant. V realite sa najefektívnejším tímom ukázala skupina, kde implementátori robili dizajn a inovátori implementovali. Vysvetlenie: Adaptéri majú schopnosť prísť s dizajnom veľmi rýchlo, hoci isto nie dokonalým. A kreatívne typy vedia prebrať dizajn a vybudovať z neho niečo praktické cez sériu vylepšení. Keď nastane problém, dokážu ho relatívne rýchlo vyriešiť, pretože im v skladačke celého modelu nechýba žiadna informácia. Tým, že vylepšili implementačný model, vedia, ako je formulovaná základná myšlienka, nemusia teda zháňať tvorcu.

Autor je senior manažér spoločnosti PwC Slovensko

Vytvorte najlepší tím F1

V skutočnom svete funguje inovatívna firemná kultúra ako rýchle športové auto. Kto by teda mohol poradiť lepšie ako firmy, ktoré v tomto biznise úspešne pôsobia? Vhodným príkladom je tím Williams F1. Čo sa týka percenta víťazstiev, sú najúspešnejším tímom v histórii formuly 1. Mimochodom, každé preteky sleduje okolo 350 miliónov ľudí a výroba jedného modelu stojí 1,5 milióna dolárov.

Inovatívny úspech stojí na piatich faktoroch:

1. VODCOVSTVO

Na čele organizácie stoja ikonické osobnosti úzko previazané s chodom firmy. Obsahom ich vízie je vytvoriť víťazný tím. Väčšinu zarobených peňazí vrážajú do formuly, aby im úspech generoval nových sponzorov, čo opäť prinesie nové výnosy. Tento obeh peňazí v cykle sa opakuje.

2. SÚSTREDENIE NA JEDEN SPOLOČNÝ CIEĽ

Každý v 370-člennom tíme vie, že sa počíta konečný cieľ – víťazstvo. Dodať auto načas, pripraviť pilotov, spustiť reklamné kampane, to všetko funguje ako bezchybný hodinový stroj.

3. ĽUDIA

Medzi základné hodnoty patrí entuziazmus, náročná práca a oddanosť. Pri jednej návšteve zvonku mal aj skúsený konzultant problém rozpoznať, kto robí čo vo firme. Fungovali ako jeden tím.

4. PRAX

Stajňa Williams je známa tým, že dokáže urobiť servis počas pretekov za sedem sekúnd. Ako to dokážu? Prax. V tíme majú 19 ľudí, ktorí sa krútili v činnostiach natoľko, až sa našla najlepšia konštelácia.

5. PRIPRAVENOSŤ NA ZMENY

Preteky sú plné nepredvídateľných situácií. Na každú časť auta je pripravených sedem až osem náhradných dielcov.

Článok vyšiel v magazíne PROFIT 16/2013. Vybrané vydania PROFITU môžete čítať na webe a stiahnuť si ich vo formáte pdf po bezplatnej registrácii. Ak oceňujete čaro printového magazínu, objednajte si predplatné.

  • Nahor
  • Tlačiť
  • Poslať e-mailom
  • Oznámiť chybu
  • Diskusia (0)

Rubrika: Ľudia a biznis

Diskusia (0 reakcií)