Ako dobyť svet

Z histórie vieme, že Slováci neboli priveľmi sebavedomý národ a nemali ambíciu určovať svet za svojimi hranicami. Ale tak, ako sme mali kedysi svojho Adama Františka Kollára na dvore Márie Terézie či maršala Andreja Hadíka, vojenského génia cisárskych vojsk, aj dnes máme šikovných ľudí, ktorým sa v dobýjaní sveta darí.

Profit prináša niekoľko príbehov Slovákov, ktorým sa to podarilo.

Návrat k vzniku sveta

Branislav Sitár
špičkový fyzik a bývalý
viceprezident CERN-u

Branislav Sitár chcel byť ako dieťa astronóm, ale napokon sa oddal fyzike. Páčilo sa mu spoznávať, z čoho sa veci skladajú. Vyštudoval jadrovú fyziku a pred štyrmi rokmi sa dostal do vedenia najväčšieho svetového laboratória – Európskej organizácie pre jadrový výskum (CERN).

Inštitúcia majúca sídlo pri Ženeve je najväčší vedecký experiment v dejinách, ktorý sa okrem iného snaží objaviť pre fyziku kľúčovú časticu „zodpovednú“ za hmotný svet – Higgsov bozón. V 27-kilometrovom tuneli hadrónového urýchľovača sto metrov pod zemou sa tak snažia vyrobiť častice, ktoré vznikajú len za extrémnych podmienok, napríklad pri výbuchu hviezd. Simuláciou podmienok, ktoré nastali pred 14 miliardami rokov pri vzniku sveta, sa snažia hľadať odpovede na otázky, čo sa dialo po veľkom tresku. V obrovskom urýchľovači sa častice zrážajú rýchlosťou svetla a zo vzniknutej teploty a energie stvoria „novú hmotu“.

CERN, v ktorom pracuje takmer desaťtisíc ľudí, patrí dvadsiatim krajinám, medzi ktorými je dnes aj Slovensko. B. Sitár je od začiatku nositeľom našej národnej spolupráce s organizáciou. Stále je však vedúcim oddelenia subjadrovej fyziky na Katedre jadrovej fyziky a biofyziky Fakulty matematiky, fyziky a informatiky Univerzity Komenského v Bratislave. Túto pozíciu neopustil ani vtedy, keď bol ešte „dvojkou“ v CERN-e. „Patrím medzi ľudí, ktorí celý život pracujú na jednom pracovisku, len si odtiaľ ,občas‘ odskočím do zahraničia,“ hovorí s nadhľadom.

Diplomatická angličtina

Ako sa k tejto, pre fyzika vysnívanej práci, dostal? „Vždy som chcel robiť fyziku elementárnych častíc, čo je možné len v niekoľkých veľkých laboratóriách.“ Preto pôsobil – dohromady tridsaťšesť rokov – v najväčších laboratóriách v Dubne pri Moskve, nemeckom Darmstadte či na Durhamskej univerzite vo Veľkej Británii. S CERN-om začal spolupracovať pred dvadsiatimi rokmi. „Spolu s kolegami sme organizovali vstup Slovenska do tejto organizácie, čo sa nám v roku 1993 podarilo.“

Odvtedy sedí v jeho riadiacich štruktúrach. Zrejme aj pre jeho dlhodobé skúsenosti si ho kolegovia pred štyrmi rokmi zvolili za viceprezidenta Rady Európskej organizácie pre jadrový výskum, čo je funkcia volená na rok s možnosťou predĺženia na tri roky. „Zhodou okolností ma zvolili ešte trikrát, takže som zastával tento post tri a pol roka. Pracovať vnútri CERN-u priamo v prezidentskej skupine, ktorá prerokúva všetky otázky fungovania aj smerovania organizácie, bola obrovská príležitosť,“ zdôrazňuje. Jeho angažmán v úzkom vedení vypršal minulý rok.

B. Sitár si však spomína na svoje problémy s angličtinou. „Hovorím síce plynulo po rusky, čo mi v CERN-e nepomáha,“ smeje sa. „Po anglicky viem, ale mám len ročnú prax vo Veľkej Británii. V Rade CERN-u je potrebná diplomatická angličtina, čo sa treba učiť niekoľko rokov navyše. Moji kolegovia hovoria po anglicky buď celý život, alebo aspoň 15 až 20 rokov.“ Po rokoch však prekonal aj túto prekážku a teraz si už dovolí hovoriť bez prípravy. „Niekedy aj dlho.“ Za najväčší úspech v CERN-e považuje spoluúčasť na objave nového stavu hmoty kvark-gluónovej plazmy. „Bol to objav vo veľkom kolektíve vyše sto fyzikov z celého sveta. Takto však súčasná fyzika vyzerá. Na obrovských experimentoch na LHC (Veľký hadrónový urýchľovač – pozn. Profitu) pracujú tímy, v ktorých je až niekoľko tisíc fyzikov.“ Za svoj najväčší úspech v kariére považuje účasť na objave sférickej symetrie jadra O-24, ktorý bol označený v prestížnom vedeckom časopise Nature za jeden z najlepších fyzikálnych výsledkov roku 2009. „V experimentoch pokračujeme a čakáme ďalšie zaujímavé výsledky.“

Ďalší Slováci

B. Sitár vedie už dve desaťročia bratislavské skupiny vedcov na účasti v rôznych medzinárodných experimentoch, medzi ktoré patrí napríklad projekt Alice v CERN-e. V obrovskom urýchľovači sa nachádza 26 komôr, ktoré boli vyrobené v laboratóriu Katedry jadrovej fyziky a biofyziky UK. „Tieto komory pracujú v CERN-e na jednotku a umožňujú napríklad štúdium novej formy hmoty – kvark-gluónovej plazmy.“ Skupina pracuje aj v laboratóriu v Darmstadte, kde sa tiež robí špičkový výskum s exotickými jadrami aj vďaka vynálezom zo slovenských škôl.

"Pracovať v skupine, ktorá prerokúva všetky otázky fungovania CERN-u, bola obrovská príležitosť"

Branislav Sitár

Na experimentoch v CERN-e pracuje takmer sto Slovákov. Projekt Alice vedie dokonca Karel Šafařík, kolega B. Sitára. Aký význam budú mať tieto experimenty základného výskumu pre prax, je dnes ťažké odhadnúť. Možno rovnako, ako nedokázali odhadnúť neskorší význam webu, ktorý vymysleli v organizácii pôvodne pre potreby vnútornej komunikácie. Na otázku, prečo majú slovenskí vedci v CERN-e taký úspech, odpovedá prozaicky: „Lebo Slováci nie sú o nič hlúpejší ako ostatné národy. A zároveň je to aj tým, že vytvárame podmienky na dlhodobé pobyty v CERN-e. Máme veľa šikovných študentov, ktorí sa venujú fyzike naplno.“ Byť diplomantom či doktorandom u B. Sitára je pre študentov prestížna záležitosť. „Všetci pracujú na renomovaných pracoviskách v CERN-e, Nemecku, Veľkej Británii a USA. Napríklad seminár v CERN-e o prvých výsledkoch Alice na LHC za účasti okolo 150 fyzikov z celého sveta viedol kolega K. Šafařík a jeden z piatich referujúcich bol môj bývalý doktorandský študent Marián Ivanov. Bola to jasná slovenská prevaha.“

Najíma si ho kríza

Peter Hlavatovič
krízový manažér, bývalý regionálny
riaditeľ podnikov Rio Tinto/Al-can

Peter Hlavatovič pracoval pre francúzsku spoločnosť Rio Tinto/Al-can a v úlohe krízového manažéra ozdravoval už niekoľko jej biznisov. Ako sa v tejto práci patrí, pri každom zostal niekoľko rokov, kým sa znovu pustil do oživovania ďalšej neduživej vetvy podniku, ktorá potrebovala „upratať“. V súčasnosti však čaká na nový projekt, o ktorom zatiaľ nemôže do médií hovoriť.

Ostatné tri roky strávil v Paríži v najväčšom európskom biznis centre La Defence. V hlavnom meste Francúzska s ním dva roky žila aj rodina, ale narodenie syna napokon ovplyvnilo rozhodnutie vrátiť sa domov. Ďalšiu zastávku v kariére tak plánuje v strednej Európe. „Zrejme zostanem v centrálnom regióne, ale nevylučujem ani možnosti na západe Európy. V súčasnosti sú problémy firiem v zásade všade podobné,“ vraví.

Vďaka svojim úspešným reštrukturalizáciám je v hľadáčiku headhunterov. Má však aj vlastný prehľad, kde sa črtajú nové výzvy. Je teda nájomným krízovým manažérom? „Áno, dnes sú žiadané aj samostatné fyzické osoby, s ktorými možno uzatvárať klasické obchodné zmluvy takže zvažujem aj takúto formu spolupráce pri riešení konkrétnych projektov, čiže nielen ako zamestnanec firmy.“

Peter Hlavatovič

"Krízový manažment ma dokáže motivovať. Zakladá sa na tom, že neodkladá rázne rozhodnutia"

Šanca z firmy Punch

P. Hlavatovič podobne ako jeho rodičia vyštudoval trnavskú priemyslovku a v odbore strojárska technológia pokračoval aj na miestnej fakulte STU. V meste má „strojarina“ silnú tradíciu, ale keď v roku 1990 končil školu, nevykročil práve do ideálneho prostredia. Rúcajúci sa trh RVHP nútil podniky obrátiť oko na Západ a pre- orientovať sa na štandardné trhy nebolo pre manažérov socialistických veľkovýrob jednoduché. „Vyrábali sa aj zaujímavé a úspešné výrobky, dokonca pre svetový trh. Často ich však nedokázali odlúčiť od obrovských koncernov, museli ťahať stratové produkty či obrovské investičné výstavby a rozhodovanie bolo skostnatené.“

Prvé džoby v rozsýpajúcej sa piešťanskej Tesle či Trnavských automobilových závodoch, ktoré vyrábali „historické dodávky“, mu nedokázali ponúknuť takú prácu, akú hľadal. „Naše 1203-ky sa rôzne upravovali vpredu i odzadu, ale stále to boli 1203-ky,“ spomína na realitu vtedajších výrob. Získal aspoň skúsenosť, ako sa to robiť nemá, čo mu neskôr pomohlo v ďalšej profesionálnej kariére. „Videl som, aké to je, keď sa premrhá šanca. Firmy u nás často premeškali správny čas a tým premárnili príležitosť na vstup kľúčového investora či uvedenie nových produktov. To bola jediná pozitívna skúsenosť, ktorú som v nich načerpal, ale zato dôležitá,“ usmeje sa.

Šanca prišla až s príchodom belgického Punchu do Trnavy, kam pred šestnástimi rokmi nastúpil. Punch vyrábal „skrine“ pre produkty elektrotechnického priemyslu od značiek Sony, Panasonic, Xerox či Samsung a začínali sa pripravovať aj na príchod automobiliek. P. Hlavatovič zo začiatku ako asistent šéfa výroby štartoval technológiu lisovania plastov. Rozbiehal niekoľko „second-handových“ strojov z Belgicka, postupne sa stal šéfom výroby. Vo firme prešiel viacerými výkonnými pozíciami až k vedeniu biznis developmentu. „Produkty v elektrotechnike sa menia aj na polročnej báze. Bola to veľmi dynamická práca.“

Keďže Punch mal na Slovensku dobré výsledky, otvoril nový závod na Orave a pod Tatry sa začali sťahovať aj projekty z Ďalekého východu pre LG Philips. Pre P. Hlavatoviča to znamenalo možnosť začať pracovať aj na nadnárodných projektoch. Neskôr, po odchode z Punchu, kývol na ponuku od divízie americkej spoločnosti General Electric (GE) a štyri roky viedol novú kanceláriu GE Plastics v Prahe. V spoločnosti Jacka Welcha, špičkového manažéra osemdesiatych a deväťdesiatych rokov, sa v oblasti manažmentu a medzinárodného obchodu veľa naučil. Firma ho dokonca poctila cenou pre najlepšieho komerčného manažéra v Európe.

Letecký biznis a Blízky Východ

Najdôležitejší projekt v jeho kariére ho však ešte len čakal. Po odchode z Prahy prijal ponuku pracovať v leteckom priemysle v rámci spoločnosti Rio Tinto/Al-can. Mal za úlohu zreštrukturalizovať výrobu troch podnikov Service Centres Aero vo francúzskom Nantes, v belgickom Jumete a nemeckom Fellbachu, ktoré vyrábali komponenty na stroje Airbus či Embraer. Podniky so stratou zhruba jeden milión eur ročne mal dostať do zisku, čo sa mu za dva a pol roka podarilo. Našiel synergie, zefektívnil výrobu, zlepšil disciplínu pri platbách klientov, upravil skladové zásoby a zavrel jeden závod, čím znížil stav zamestnancov takmer o štyridsať percent. Ak sa hovorí o belgickej či francúzskej firme, za pozornosť stojí, že všetky zmeny uskutočnil bez štrajkov či vážnejších problémov s odbormi. Napokon pre podnik spolu s viceprezidentom divízie Alcan International Networks hľadal strategického partnera a podieľal sa na príprave predaja.

Po úspešnej akvizícii nasledoval pod rovnakou divíziou firmy ďalší projekt na Blízkom východe. Stal sa regionálnym manažérom dvoch komerčných kancelárií v Dubaji a Káhire, ktoré sa okrem iného venovali dodávkam pre leteckú výrobu. Hoci biznis nebol stratový, jeho úloha bola rovnaká – ozdraviť procesy. „Tie dve kancelárie spolu málo komunikovali, hoci mali podobné zameranie, rovnaký trh a často spoločných zákazníkov. Bolo potrebné hľadať synergie, spojiť projekty a naštartovať to.“ Napokon hľadal aj lokálneho manažéra, ktorému odovzdal pozíciu.

Jeho najsilnejší zážitok z arabského prostredia bol o pestrofarebnosti kultúr. „Spoznával som iné kultúrne aspekty, priority a vízie, ich pohľad na biznis či názor na globalizáciu. To ma veľmi zaujímalo a obohatilo. Musíte najprv pochopiť a objaviť štýl, ako robia biznis. Ten sa v týchto krajinách robí veľmi dlho a často emocionálne. Rokovania pokračujú aj mimo kancelárií a počas celého obdobia, keď sa venujete klientovi, súhlasia so všetkým. Ale to ešte neznamená, že sa dohodou aj budú riadiť.“

Aký je arabský kultúrny pohľad na biznis? „Kým Američania majú krátkodobé ciele a maximalizujú efekt, oni majú dlhé vízie a napredujú postupne.“ Neznevýhodňuje to Arabov na globálnom trhu, ktorý sa prudko mení? „Vlastnia nerastné bohatstvo a aj tým kontrolujú ceny ropy i niekoľkých ďalších komodít, takže si to môžu dovoliť.“ Naopak, nechýbajú západným manažérom dlhodobé vízie? „Áno, vnímam to tak. Koncept biznisu je v týchto krajinách úplne iný. U nich rozhoduje šejk a jeho kráľovská rodina, rozhodnutia sa tak prijímajú ľahšie, v menšej miere tam zápasia oportunistické názory. Majú vízie desaťročia dopredu, na ktorých budujú obchod. Výstavbe súčasných obchodných centier a hotelov napríklad najprv predchádzala diaľnica z Dubaja do Abú Zabí spolu s výstavbou veľkých lodných prístavov a obrovských medzinárodných letísk pre najväčšie nákladné lode. Všetko zastrešuje bezdaňová zóna na podporu obchodu. Za dvadsať rokov toho takto dosiahli veľmi veľa.“

Do Paríža

Jednu slovenskú výhodu však P. Hlavatovič využil aj v Paríži. „Prišiel som tam po rokoch, keď sa náš región po zahraničných investíciách relatívne dobre naštartoval, ľudia mali ‚drive‘, chuť dobehnúť západnú životnú úroveň, rapídne sa zvyšovala produktivita. Keď som prišiel do Francúzska, zostal som prekvapený – všetko bolo akoby spomalené, dynamika omnoho nižšia ako na Slovensku. Brzdili to aj odbory, ktoré každý rok tvrdo vyjednávali dni voľna či niekoľko stravných lístkoch navyše na úkor produktivity. Možno to bolo uspokojením, keďže silnú infraštruktúru vybudovali v šesťdesiatych rokoch a mali tak rozvinutý priemysel. Bolo potrebné ľudí opäť naštartovať, čo sme sa v deväťdesiatych rokoch museli naučiť na Slovensku.“ P. Hlavatovič sa dnes teší na nový biznis. Jeho ďalšia misia bude opäť zameraná na krízový manažment.

„Toto ma dokáže naštartovať a motivovať. Charakteristika krízového manažmentu je približne v tom, že neodkladá prijatie ráznych rozhodnutí. Často zamestnanci vedia, čo treba v problematických situáciách urobiť, ale manažéri často nezvládajú svoju úlohu – stotožniť väčšinu firmy s nevyhnutným riešením a následne ho prijať.“

Nárokom aj úspechu sa naučil v City

Karol Piovarcsy
šéf pražskej Saxo Bank

Karola Piovarcsyho môžeme pravidelne vidieť, ako cez telemost komentuje aj pre slovenského diváka situáciu na svetových trhoch. Veľmi často ho za slovo berú aj českí ekonómovia, ktorí jeho názor sledujú aj v biznis magazínoch spravodajského kanála českej televízie. Po ťažkých začiatkoch v londýnskej City totiž zakotvil v Prahe, kde sa stal šéfom pobočky materskej Saxo Bank.

Do sveta cez Londýn

Po ukončení ekonomickej univerzity odišiel K. Piovarcsy na skusy do sveta, ktorý mal dokázať dať ambicióznemu mladíkovi dostatočný priestor na realizáciu. Po otvorení hraníc využil možnosť odísť do Veľkej Británie, ktorá sa prišelcov spoza čerstvo „otvorených“ hraníc nebála.

"Začínal som v Londýne ako ´nobody´. Získať si rešpekt bolo náročné"

Karol Piovarcsy

Nebolo to také jednoduché. K. Piovarcsy si nehľadal hocijaký džob – namieril si to rovno do džungle finančného centra, kde sa mu podarilo uchytiť až vďaka kobercovému náletu žiadostí najprv v realitnom biznise. Cesta do jeho dnešnej pozície bola ťažká. „Bola kľukatá a neistá. Začal som v Londýne ako ‚nobody‘, takže získať si rešpekt a uznanie bolo náročné.“ Ako dnes hovorí, pomohli mu k tomu nielen stabilné výsledky, ale aj otvorenosť Britov. Ostatne, kto pozná Londýn, vie, že tento prístup bol pre tamojšiu kultúru nevyhnutný – mesto je jedným z najkozmopolitnejších na svete. Pre mladého Stredoeurópana, prichádzajúceho z homogénneho prostredia malej krajiny, je to taký malý, ale milý šok. Ak je človek mladý, práve tu sa ľahko naučí kontaktovať so svetom. Aj K. Piovarcsy dnes hodnotí stresujúce začiatočnícke obdobie pozitívne: „Vyskúšať si kariéru v Londýne by som prial každému mladému človeku.“ V Londýne sa priučil obchodovaniu za miliardy dolárov v komoditnom biznise. Neskôr začal pracovať pre Saxo Bank a za tri roky získal materskú banku pre svoju víziu, vďaka ktorej sa vrátil do rodného regiónu. Hoci nie priamo do Bratislavy. Spolupracoval na projekte banky rozvinúť sa v strednej Európe a pri neskoršom otváraní pobočky v Prahe zvíťazilo presvedčenie, že by ju mal viesť niekto „domáci“ znalý tunajších pomerov.

Keďže vo firme postúpil do vedúcej funkcie, dnes sa už ako šéf nevenuje len svojej analytickej práci. „Prioritou je najmä manažovanie biznisu pobočky. Mojou každodennou prácou však stále zostáva aj sledovanie a analyzovanie vývoja na finančných trhoch.“

VyšeHRADSKÝ Saxo šéf. Prečo si myslí, že sa v Saxo Bank presadil? „Zjednodušene, bol som v správnom čase na správnom mieste so správnym vzdelaním a správnou víziou. K tomu som mal vysoké pracovné nasadenie a vynikajúce výsledky, z toho vznikol ten správny ‚kokteil‘ môjho úspechu,“ tvrdí sebavedomo. Ale dodáva, že namixovaný nápoj musí byť, samozrejme, dochutený dávkou šťastia.

Za kľúčové momenty svojej kariéry považuje štyri body – rozhodnutie už počas štúdia pôsobiť v obchode, vycestovanie do Londýna, kde spoznal „tvrdú, ale férovú kapitalistickú kultúru“, rozhodnutie nastúpiť do Saxo Bank a napokon presadenie svojej vízie o rozvoji aktivít banky v regióne.

Iste, na ceste sa nevyhol ani nepríjemným veciam. Intrigy a politika, ktoré boli typické v domácich inštitúciách, boli síce dôvodom, prečo odišiel zo Slovenska, ale napokon ho „dobehli“. „Zistil som, že sa tomu nevyhnete v žiadnej veľkej organizácii. Som zástanca otvorenej a úprimnej komunikácie, takže mám dodnes problém komunikovať s ľuďmi, ktorí stavajú svoju kariéru na ,dobrých kontaktoch‘.“

Za najväčší úspech považuje rozbehnutie pražského úradu, odkiaľ Saxo Bank obhospodarúva všetky krajiny Vyšehradskej štvorky. „Dodnes žijem na sto percent týmto úspechom,“ teší sa. Vďaka tomu, že poznal aj inú kultúru finančných centier, dokáže rozoznávať ich odlišnosti. „Londýn je oveľa viac kapitalistický, a teda viac orientovaný na výsledky, ktoré sú najsilnejším argumentom a dôvodom kariérneho rastu. V porovnaní s Prahou a Bratislavou je oveľa dynamickejší, modernejší a stresovejší, zároveň ponúka lepšie zhodnotenie a neobmedzené možnosti uplatnenia.“

Šéf švédskeho nábytku

Ľubomír Nemec
viceprezident spoločnosti Swedwood,
ktorý riadi jej deväť nábytkárskych
podnikov po celej Európe

Švédska nábytkárska spoločnosť Swed- wood, ktorá patrí do portfólia spoločnosti IKEA, sa pred niekoľkými rokmi začala na Slovensku slušne rozrastať. Trnavská produkcia nábytku, bývalý Spartan, ktorú Švédi kúpili, už nestačila na rozvojové ambície spoločnosti v regióne, a preto sa rozširovala v Závažnej Porube, Malackách či v Majcichove. Pod Tatrami začala zamestnávať niekoľko tisíc ľudí. Dôvod rozhodnutí spoločnosti pre Slovensko bol nielen blízkosť kľúčového nemeckého trhu, ale aj výsledky domáceho manažmentu Swed- woodu, ktorý kormidloval bývalý šéf trnavského závodu Ľubomír Nemec.

Patrí do štvorky

Ľ. Nemca dobré výsledky zároveň vystrelili na pozíciu viceprezidenta globálneho Swedwoodu a šéfa divízie Business Sector Flat Line. Patrí tak medzi jej štyroch najvyšších šéfov a pod palcom má všetky jej závody, ktoré vyrábajú nábytok z drevotrieskovej dosky. Zodpovedá za tri podniky vo Švédsku, tri na Slovensku a po jednom v Maďarsku, Portugalsku a Litve. Sláva mu však do hlavy rozhodne nestúpla. Keď sa ho spolupracovník Profitu pýta na najväčší úspech, odpovedá s vedomím firemnej zodpovednosti: „Je to fakt, že okolo mňa vyrástlo veľa úspešných ľudí. Azda som k tomu prispel aj ja.“

Ľubomír Nemec

"Pracujem aj podľa toho, čo je dôležité pre úspech: čestnosť, húževnatosť a zdravý rozum"

Ľ. Nemec vyštudoval Fakultu ekonomiky a riadenia výrobných odvetví na niekdajšej Vysokej škole ekonomickej v Bratislave. Pracovnú kariéru rozbehol v Západoslovenských nábytkárskych závodoch v Bratislave, neskôr odišiel do trnavského Spartanu, ktorému pod novým švédskym majiteľom šéfoval desať rokov. Vo firemnom rebríčku pokračoval ako business area manager, ktorý riadil slovenské závody firmy. V tom období urobil Swed- wood viacero investícií.

Prvý Nešvéd vo vedení. Škandinávske krajiny sú známe svojou otvorenosťou a transparentnosťou, ktorá Ľ. Nemcovi pomohla v raste. A prečo sa stal prvým top manažérom Swedwoodu, ktorý nepochádzal zo Švédska? „Vlastne som nad tým ešte nijako osobitne nerozmýšľal. Ale ako to už v živote býva, nič nie je čierno-biele. Dôvodov bolo viac. Swedwood nedáva príležitosti len Škandinávcom, ale každému, kto si získa jeho dôveru, bez ohľadu na národnosť, pohlavie, vek či rasu,“ odpovedá. „Ale snažil som sa pracovať aj podľa toho, čo považujem za dôležité pre úspech: čestnosť, zdravý rozum a húževnatosť. Dúfam, že je to na mojej práci vidieť a preto mám tú česť byť členom najvyššieho manažmentu.“

Dôležité pre jeho manažérsky úspech mohlo byť aj čosi iné. Keď v mladých rokoch nastúpil do svojej prvej práce, požiadal riaditeľa, aby mohol niekoľko mesiacov pracovať ako robotník postupne na všetkých linkách a strojoch. „Tu som zistil, aký je veľký rozdiel medzi tým, čo sa dohodne v zasadačkách na poradách a tým, čo sa deje priamo vo výrobe. Neskôr, keď som sa stal manažérom, mi to pomohlo pri uvádzaní mojich rozhodnutí do praxe. Počíta sa predsa len to, čo je zrealizované, a nie to, čo je rozhodnuté. Nech by to bolo akokoľvek dobré rozhodnutie.“

Ako vyzerá pracovný deň manažéra, ktorý vedie viaceré zahraničné podniky? Rozdeľuje medzi ne čas? „Veľa času strávim v lietadle,“ opisuje. „Ale uvažujeme o založení ďalších podnikov. Čo sa však týka rozdelenia času, snažím sa väčšiu časť venovať dlhodobým a strategickým otázkam, a nie haseniu problémov. Mojou hlavnou úlohou je byť medzi ľuďmi, ktorými som sa obklopil, a viesť ich. Sú mimochodom vynikajúci. Najlepší spôsob vedenia je byť príkladom.“

Zmenila sa jeho práca odvtedy, čo nekormidluje len slovenské podniky? „Štýl riadenia je vo Švédsku odlišný od toho, na aký sme boli zvyknutí v strednej Európe. Skôr by som to nazval vedenie otázkami ako príkazmi. Ľudia radi pracujú na tom, na čo prišli sami a neradi plnia len príkazy, ktoré dostanú. Snažím sa, aby pomocou mojich otázok našli riešenie, ktoré je ich a chceli potom dokázať, že bolo správne a splniteľné. Dávam si však pozor, aby nešlo o manipuláciu, ale o koučovanie.“

Foto - Maňo Štrauch, archív K. Piovarcsyho